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平南经开区提出的人事改革核心是四点：
一是打破领导身份的一贯性。在县级、科级的领导岗位设置尚，领导岗位属于特定限制职位，职位不随着人的变动而调整，在这个岗位上才能享受相应的待遇，退出岗位或者是调整了，待遇都不再随着领导干部个人而调整，也就没有了过去享受某某级别待遇或保留某某级别待遇的说法。所有人只要不在领导岗位上，就要和普通职工一样按新的工资标准进行工资调整，而且退出领导岗位干部必须是在普通岗位继续工作，退居二线的做法也就不会再保留了。想要成为领导，也不再设置最高任职年龄限制，只要有精力有干劲，多大年龄都不会成为障碍。
二是实现干部的待遇统一。所有的干部待遇问题一律拉平，职级职务的差距被进一步缩小。工资构成由四部分组成，首先是工龄来计算基本工资，基本工资占工资总比例的50%；其次是岗位性工资，岗位性工作突出基层倾向性，基层的干部岗位工资标准高于部门的干部，一般员工的岗位工资标准高于领导干部，这样的考虑是基层一线的干部承担了大量的业务工作，而部门和领导在统筹上多于具体实务，岗位性工资占5%；第三是领导职位工资，对于担任了领导岗位的干部，在领导岗位上可以领取相应的工资待遇，但这一类的工资仅仅是发给在某一职位上的干部，只要离开了就不再会有相应的待遇了，这一部分只占10%；第四是考核绩效，不再单纯依靠单位年度考核为干部发放绩效考核奖，而是根据干部的日常量化考核细则和单位整体运转来评价，个人日常量化考核占绩效考核的60%，单位整体运转评价占40%，根据不同档次干部能获得不同的待遇收入，但如果一个干部的日常量化考核在最低线以下，不仅这一部分的工资不能拿到，连岗位性工资也要被扣减，绩效考核则占了15%。
三是实施干部日常量化考核。干部日常量化考核非常细致，细致到了有一个庞大的运算系统来支撑，日常量化考核分为“四类五法”，“四类”是指“日记、月录、季考、年评”四类考核方式，“五法”是指“个人完成评价、同事评价、领导评价、服务对象及群众评价、社会效益评估”五种评价方法。举个例子表示，某个干部接受到领导安排的工作，每天就要把安排的这项工作记录在专用的《干部履职日常登记表》上，在开展工作的过程中，认真记录下自己的工作思路和工作方法，取得的成效和存在的问题，对于不能当天解决的，要累计记录下去，直到完成。某一项工作结束时，把《干部履职日常登记表》交给服务对象或群众，请他们签署意见后，立即密封，带回交予合作完成的同事，请同事提出客观的评价意见，并签字，同事将签完的《登记表》直接交分管领导和主管领导，由分管领导和主管领导对其工作成效进行评价，而后直接交主管考核的办公室。领导在交办的事项时，同时告知主管考核的办公室形成事项清单，主管考核的办公室每个月对完成的事项清单进行核对，重大事项要延伸到群众中进行二次评议，如果在这过程中出现了工作事项的反复或失误，通过调查对事项完成情况进行再次认定，确定考核等次，如果干部在工作中因为方式方法引发了群体性信访事件或者是重大安全责任事故，则要由纪委同志对该项工作进行深入调查，划定干部责任。每个季度，由上级组织对下级组织的所有工作进行核对清查，对于工作中出现的问题进行指正，同时结合上一级组织、纪检部门收到的信访线索进行复查，对重点工作进行民意走访，以此确定本单位的当季考核结果。全年结束时，上级组织对整个单位的运转进行客观评价，对于每个干部所承担的工作量、支撑度、成效性进行一个分析计算，最终确定干部全年的日常量化考核标准。社会效益评估主要是针对于承担的工作带来的社会效益，尤其重视环保、建设质量等长期性的社会反响，对于社会效益差的就要对干部进行问责处理。
四是干部的选拔渠道改革。以前的干部选拔，虽然说经过了很多的组织程序考核，但最关键的问题始终没有解决，就是初始提名的问题，不论怎样的改革，都没有深入到这个问题中。现行体制中，领导干部个人意志是占了很大的影响的，对一个干部的了解和评价都是靠平时的眼观和耳听，这始终是人治的氛围和环境，考察某一个干部都是先确定了职位和相应的人选才会到相应的单位进行考察，这始终摆脱不了个人意志的问题。平南经开区的设想就是建立多层次多梯次干部队伍库，根据行业需求和干部专业品德、能力、年龄、学历、经历等结构，建立多层次的干部梯队，结合干部日常量化考核指标，对干部进行综合定位，当职位出现空缺时，录入系统，自动会生成拟任人选合理化建议，根据建议再进行干部的考察，这样就能让平时在一线工作，但又很少接近领导的干部有更多的提拔空间。
“同志们