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公司在拥有自主权的同时，仍然能够与集团保持高度的一致性，这是一个巨大的挑战。
所以在和核心团队沟通之后，李凡并没有急于直接推广分布式管理模式，而是决定先从一些业务相对独立、地域差异较大的子公司开始试点。
首批试点的对象，是星联信息和星联通讯。
前者在国内市场已经占据主导地位，且与国际竞争者的竞争日益激烈；后者则是早已走向国际化，海外市场成为其增长的重要引擎。
“我们不需要在一开始，就给整个集团做大刀阔斧的调整，而是可以通过局部的试点，先找出适合的管理方式，再逐步推广。”
李凡的思路非常清晰。
他深知，在全球化的大潮下，星联的成功，不仅仅是依靠产品和技术，更是依靠管理模式的创新与适应能力。
他召集了星联信息和星联通讯的高层领导，比如星联信息CEO孙展鹏、星联通讯CEO张鹏程等10余人，提出了具体的试点方案。
首先，要明确总部和分支之间的职责分工，总部将继续负责总体战略的制定和资源的配置，但不再直接介入日常经营管理。
其次，分支和子公司，要在战略框架下进行自主决策，制定适合本地市场的业务发展计划和运营模式。
最重要的是，试点分支要建立健全的信息共享平台和沟通机制，确保决策过程中的信息流动不受阻碍。
李凡对他们说：“你们是先锋，不仅要接受这个挑战，还要把这条路走通、走好。成功了，星联的管理模式，就可以实现跨越式的升级。”
李凡并不认为分布式管理模式会一蹴而就，反而他早已做好了充分的心理准备，面对试点过程中可能遇到的种种问题。
首先，最具挑战性的，无疑是信息共享与沟通效率的问题。
由于全球化布局和业务分散，信息流动的障碍，常常使得决策效率大打折扣。
在此之前，星联集团的内部沟通，主要依赖于传统的邮件、电话和会议，以及后续补充进来的内部沟通与协作平台“星聊企业版（StarWork）”。
但随着业务量的急剧增加，这种“传统”方式，显然难以满足需求。
为此，李凡决定再次加大对信息技术的投入，将“星聊企业版（StarWork）”进行持续的升级改造。
它将不仅能实现高效的信息传递，还能够将公司战略、资源、项目等信息透明化，让总部和各分支，都能够随时了解最新动态，从而提升决策的时效性和执行力。
此外，李凡也在推动“星联心声”这一内部论坛的发展，使其成为集团内部跨部门、跨区域沟通的一个重要渠道。
通过这样的方式，李凡不仅让各分支在管理上更加自主灵活，也确保了公司战略能够在全球范围内保持一致性。
然而，沟通平台的强化，也并不是万事大吉，跨地域、跨文化的沟通依然充满挑战。
李凡发现，在分布式管理模式的初期，尤其是在一些海外市场，文化差异、管理习惯和市场环境的差异，常常导致各分支在理解总部战略时产生偏差，甚至产生执行不力的情况。
李凡并没有气馁，而是提出了针对性的解决方案：加强总部与分支之间的文化交流与培训，尤其是在管理理念和战略方向上，确保每一位管理者，都能理解总部的决策意图，并结合本地市场实际情况进行调整与执行。
通过一段时间的调整与磨合，李凡的分布式管理模式，逐渐显现出了成效。
星联信息和星联通讯的试点分支在业务发展上，都取得了不小的突破，尤其是在产品创新和市场响应速度上，显著提升了竞争力。
各分支的自主决策，使得它们能够更加灵活地应对市场变化，而总部则通过信息平台和沟通机制，及时对战略进行调整和优化，确保整个集团的步伐始终保持一致。
“分布式管理模式，并非一成不变，而是一个不断演进、持续优化的过程。”李凡深知，任何管理模式的成功实施，都离不开实践中的不断总结和改进。
他决定，在逐步推广的过程中，继续保持高频的反馈机制和评估体系，确保每个环节都能够及时发现问题，并作出相应调整。
分布式管理模式的初步成功，让李凡对于星联集团的未来充满了信心。
随着全球化进程的加速，星联已经在多个行业领域当中，占据了领先地位，而这一切都离不开有效的管理体系和全球化布局。
“星联不仅要做东大的骄傲，更要成为全球商业舞台上的一颗璀璨明星。”李凡的眼中闪烁着坚定的光芒。
随着李凡制定的分布式管理模式，在星联集团的逐步实施，集团内部的反应，也变得复杂而多样。
虽然许多人对这一新模式充满了期待，认为它能进一步提升效率、优化决策流程。