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业地产发展的两个阶段，万达：订单地产》
来源：联商网
2007-10-27
主持人：第一位演讲的嘉宾是清华大学国际商业地产运营商办公室首席专家朱凌波先生，他演讲的主题是中国商业地产发展的两个阶段。
朱凌波：中国的商业地产是2002年提出这个专业词汇之后，之后面临着重大的转型，就是宏观调控之前和之后，宏观调控之前商业地产的终极客户就是投资客，由于当时的投资渠道的匮乏，包括当时股市漫长的熊市，以及老百姓一铺养三代的传统，尤其是中国商业地产开发商都是从住宅开发商转换过来的，那个时候我们开发的商业地产基本上都是卖给投资客，不关心经营的问题也不关心后期的商业运营问题，更不关心商业的资产和资本的问题。
所以那个阶段的，就是上半场的中国商业地产，实际上是卖给投资客的、销售型的、现金型的房地产产品。宏观调控以后，我记得当时所有的政策都是对住宅，因为只有住宅才是关系国计民生，但是建设部当时也做了一个提示，对于住宅，也没有专指商业产品，就是售后包租做了提示，北京很多的项目，尤其是前期卖得很好的项目，在后期的业态规划、经营出现了很多的问题，尤其是很多的商家经营惨淡，甚至是倒闭，还有一些厂家收了大量的投资客的预收款，由于抵押经营的问题后来跑了。在这个阶段即使做得最成功的万达，当时提出了定单地产，实际上跟万达完成第一轮的国际化融资以后所说的定单地产业有重大的区别，当时的定单地产概念通过引进主力店和次主力店的方式来引领商铺的销售，是为了更好地销售门铺，万达完成了麦德里银行融资以后，提出了只租不售的阶段，我认为才是真正意义上的中国商业地产的定单地产。
经过这样一个转型期，中国的商业地产尤其从住宅转型的商业地产开发商或者是投资商面临着两难问题，就是租售的两难，或者说是模式的转换。实际上中国商业地产开发商在这个模式上有两个，我个人提出一个观点，之前也跟业内的人做过讨论，一个叫做商业地产的投资商，或者是开发商，还有一个叫做商业地产的运营商或者是全程运营商。
为什么这样讲呢？第一轮从住宅转换过来的商业地产开发商，尤其是没有进入资本通道、多元化融资的开发商，尤其在二三线城市，他们开发的商业产品，尤其是综合题，单体商业、步行街基本以销售为主的模式，还没有转变。后者进入了资本通道，有IPO可以借壳上市、做信托甚至跟海外资金融资，他们可以转换为不动产类型的、金融资产型的运营商。这跟我谈到的商业地产第一阶段的产品都有本质的区别，因为在第一阶段，中国商业地产的开发商可以根本不考虑商家的要求，更不用谈市场或者消费者。所以第一轮的商业地产产品基本上都是没有按照商家的要求，无论是市场的要求还是技术的要求，包括消费者的终端需求，就建造起来了，然后把它卖给消费者，然后一走了之。
到了第二阶段，即使你是商业地产的建造商开发商，如果你不按照商家的要求，比如说超市，你租给沃尔玛还是家乐福，他们的要求都不一样，你租给主力店是租给王府井、还是麦凯乐，你租不同的主力店，也有不同的要求。即使你是商业地产产品的建造商，如果不按照商家的要求，你的产品也同样租不出去，第二个你的产品也卖不出去。因为投资客买了以后也要租出去，租给商家，商家有很好的租金效益，你才有很好的回报。即使作为商业地产的建造商和供应商，你也必须要按照市场的要求，起码在选址时你对你所选择的地段它的商业价值，它未来预期市场的空间，包括贼个商圈消费者的消费习惯，你的体量、设计风格就有可能与市场脱节，结果就可能租不出去、卖不出去，即使你租出去了，没有很好的业态进来，你最后也会经营惨淡。
《获跨国运作筹码万达谋求海外扩张》
地产中国网2012/03/06
“王健林一直寄希望于万达集团成为跨国企业，成为世界500强企业，因此他一定会进行海外扩张。”工商联房地产商会商业不动产专业委员会主任兼秘书长朱凌波认为，全球金融危机后，美国等海外的商业地产资产价格缩水，此时通过并购的方式进入具备投资价值。
朱凌波认为，万达集团海外扩张的捷径当属酒店并购，因为酒店板块已经是万达集团的一大业务板块，其酒店管理也都请的是国际品牌。早在2010年年底，王健林曾透露，万达集团已在伦敦、纽约等世界各地寻找了一些大的酒店品牌，很快就能看到万达集团的海外并购。
朱凌波则认为，万达集团的海外扩张存在一定的风险：一是万达集团军事化管理的企业文化，与国外的企业文化有着明显的差异，管理的不兼容性对万达是个考验；二是资金风险。并购需要大量资