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着这些顶尖人才的到来，星联的创新能力和管理水平，得到显著提升。
李凡也很清楚，人才的引进，只是公司未来发展的一部分，如何让这些人才，最大程度地发挥作用，才是公司接下来最为重要的课题。
随着技术研发和管理体系的进一步完善，李凡开始谋划更加宏大的蓝图——星联不仅要在国内市场立足，更要在国际市场上占据一席之地。
而就在2000年即将到来之际，星联的全球化布局，已逐渐成型。
李凡站在了新的起点上，他意识到，星联的十年就快要过去，而未来的十年，将更是星联腾飞的关键时刻。
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随着星联集团不断发展壮大，公司的组织结构和管理模式，必须与时俱进，适应企业规模的扩大、业务多元化，以及未来全球化的战略需求。
公司内部的管理体制、决策机制、以及沟通协作模式，均需要进行深刻的改革，才能真正推动公司迈向更高的台阶。
毕竟，星联已经从一个初创企业，成长为一个在市场中，占有一席之地的科技巨头。
在这个过程中，李凡非常清楚地认识到，过去的管理架构，已经无法满足如今庞大的业务需求。
公司当初建立的“家族式”管理模式，虽能够保持企业的灵活性与亲和力，但也暴露出不少问题：
决策链条过于扁平：初期，李凡能够直接参与每一个决策，快速响应市场变化。
然而，随着公司规模的增长，业务层级逐渐增多，李凡很难再做到事无巨细地把控每个细节，这使得决策的效率逐渐下降。
职能部门割裂：星联的研发、市场、生产等各个职能部门之间，虽然在战略上有着紧密的协作，但在执行层面，沟通与协作常常出现低效和滞后的现象。
尤其在跨部门的项目合作上，往往因为资源协调不畅而导致进展缓慢。
管理层人才缺乏：尽管李凡通过猎头，引进了几位顶尖的技术和管理人才，但公司的中层管理人员依旧较为薄弱。
很多关键岗位，仍由当初创办公司的核心成员担任，然而这些创始人更多的精力，都集中在具体的技术研发和市场拓展上，导致管理层的领导力和执行力存在短板。
因此，李凡决定进行一次全面的公司结构与管理体系改革，借此巩固公司的市场地位。
同时提升组织效率，确保星联能够应对未来更为复杂的挑战。
首先，李凡决定对公司内部的结构，进行一次深刻的调整。
过去星联是典型的“创业型公司”，创始人集权决策的模式，在初期推动了快速发展。
但随着公司规模的扩大，李凡开始意识到，这种集中的决策方式，已经成为制约公司发展的瓶颈。
为了增强公司的决策效率和应变能力，李凡决定将管理权限，进行适当的分权。
第一，高层管理团队的重组。
首席技术官（CTO）：在原有技术部门的基础上，李凡进一步加强了技术研发和创新的职能。
通过引进更多的技术管理人员和研发工程师，形成了一个跨领域的技术创新团队，专注于S-SIP协议的完善，和下一代通讯技术的研发。
首席营销官（CMO）：随着星联产品线的扩展和，市场需求的多元化，营销工作变得愈加复杂。
而CMO苏雅馨在未来，将会负责全集团公司的市场推广、品牌战略以及全球市场的开拓。
而在这一块，之前李凡自己有些参与过多，导致决策在一定程度上变得混乱了。
首席财务官（CFO）：财务部门的独立性进一步强化，由杨庆华继续担任CFO一职，负责公司财务的统筹与战略规划。
与此同时，财务体系的独立性得到提升，避免了过去“财务与运营结合过于紧密”的问题。
第二，跨部门协作机制的优化。
为了打破原有部门之间的信息壁垒，李凡提出了全新的跨部门协作机制。
新机制的核心，是建立多部门联合工作小组，特别是在一些大规模项目的推进过程中，多个职能部门需要紧密合作，形成一个高效的跨部门团队。
这不仅能提升各部门的协作效率，还能够让公司更快速地响应市场和技术的变化。
例如，在S-SIP协议的推广过程中，技术部门需要与市场部门、运营部门密切配合，共同制定产品推广计划，协调供应链、销售渠道以及用户反馈。
通过建立跨部门协作机制，星联能够实现资源的快速调配，和战略的有效落地。
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李凡还意识到，单单依靠结构调整，并不能从根本上提高公司的管理效率，必须借助信息化工具，来提升管理流程的透明度与执行力。
为此，他决