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品。
在这一方面，李凡还是做得挺不错的，而且在借助系统的各方面功能之后，在这块李凡自信是可以解决这个问题的。
在推广上，李凡也会强调产品的“高性价比”和“适合港府工地、商场、工厂等场景使用”的实用性，差异化竞争。
之后的问题，就是渠道资源有限。
这个问题，主要是指与港府本地电子品牌以及国际品牌相比，星联科技在港府的销售渠道资源相对较弱。
1991年的港府市场，仍以传统的零售渠道为主。
电子产品通常依赖大型商场和连锁店进行销售，进入这些主流零售渠道，需要付出高昂的费用和资源。
所以针对这个问题，李凡采取的措施，就是直接开设了线下体验店的这个方式。
也算是想通过这个方式，既解决了当下的问题，也可以为了之后整个公司的可持续良性发展打下基础。
而且这样也可以直接与消费者建立联系，并为后续进入大规模零售渠道打下基础。
同时，李凡也和港府本地一些小型连锁店，以及新兴科技商场合作，以较低的成本，逐步扩大销售网络。
还有就是高昂的运营成本了。
港府是全球房价和租金最高的城市之一，尤其在铜锣湾等黄金地段，租金压力极大。
星联科技作为一家新兴公司，开设线下店的运营成本，包括租金、人力、推广等方面的开支，可能对公司资金流造成较大压力。
虽然目前星联科技的现金流状况良好，但是李凡还有一大堆的科研项目在持续运行和筹备中。
所以钱怎么都是缺的，机会很多，也只能抓住自己可以抓住的、核心的部分。
至于其他的部分，当然还是想着去交给靠谱的合作伙伴了。
而李凡也是想着，从现在开始，就构建自己的“星联系”的统一战线了。
毕竟单打独斗肯定是不行的，从现在开始培养的自己的亲近力量，结合星联科技的强大技术掌控能力和投资。
后续大家一起做大做强，那肯定也是没有问题的。
针对眼下的问题，李凡是考虑通过提前做好精细的财务规划，控制初期开店的规模来解决。
并通过与何雪所在的金融公司合作，推出分期付款等灵活的消费金融服务，减轻公司的资金压力。
此外，还通过采用“快闪店”模式，在短期内通过快闪店，迅速提升品牌曝光度，测试市场反应。
毕竟，快闪店（Pop-upStore），是一种临时性零售店铺，通常在短时间内开设，以吸引消费者的注意并提供独特的购物体验。
而快闪店的运营时间，通常限制在几周到几个月之间，常见的周期为2周到3个月。
它们往往会在特定的地点，如商场、街道或活动现场，突然出现。
由于其短暂存在，快闪店能够营造出一种紧迫感，吸引消费者前来体验和购买限量商品。
所以，针对“快闪店”模式这种特点，李凡认为这个法子还是会很不错的。
最后就是一个老生常谈的问题了，消费者习惯培养和转变。
港府消费者，对于科技产品的认知和使用习惯，已经被日本和欧美的品牌教育多年。
星联科技的产品，虽然具备一定的技术优势。
但在1991年这个时间段，通讯产品尚未完全普及，消费者对高科技产品的需求和认知水平较低。
当然，如果星联科技可以把这个问题很好的解决，那么对于消费者心智和习惯的影响，那也是相当之大的。
这也是开拓者的待遇和福利了。
所以李凡的决定，还是继续加大对市场的教育力度。
通过产品展示和互动体验的形式，让消费者认识到产品的实际价值和便利性，尤其是针对工地、工厂等场景的应用。
至于为什么这么强调现有的这些场景，主要也是这个时候的个人消费者，在这种产品的消费和使用上，还没有那么大的市场。
而且此时的大建设时代，也是一个非常好的生意场，那么自然也是需要把自己的有限资源和精力，放在更具价值的地方了。
同时，李凡还会结合港府的广告文化，通过电视广告、报纸杂志和户外广告等媒介，讲述产品背后的创新科技故事，逐步改变消费者的认知。
这些林林总总，也都是李凡对于所想到的种种问题，以及对应的解决方案了。
问题虽然很多，但是如果问题解决之后，可以享受到的红利和利润、影响力、品牌形象等，也是相当可观的。
而且，对于李凡来说，时代的机遇真的也是不容错过，尤其是1997年的那次大事件，更是他需要着重抓住的点。
从1842年开始，清政府因鸦片战争与嘤国签订《NJ条约》，将港府割让给嘤国。此后，